孙小红律师：浅析当前环境下企业内部风险控制体系建设的必要性
作者：德和衡（石家庄） 发布日期：2021-03-12 15:14:00
市场经济，风险和收益并存，风险是客观存在的，不可能绝对消除。只要企业作为市场主体，参与市场竞争，就必然要面对风险，无论是外部风险还是内部风险。因此，如何识别与控制风险就显得尤为重要。2012年证监会要求上市公司每年要提供内部控制报告，2019年国资委发布了《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》，上市公司和国企央企的内部控制体系的建立成为必然。那么，是不是非上市公司、非国企央企，就不需要内控体系建设呢？答案是否定的。尤其是这次疫情来袭，让人们猝不及防，给不同的行业、不同的企业带来了不同的冲击。即便是同一个行业，疫情对不同企业的影响也是不一样的，有的影响甚微，有的打击致命。同样的环境下，为什么会产生这样的差异呢？答案是与各个企业的自身免疫力有关。
笔者认为，应该根据企业的实际情况和规模，规范企业内部管理，平衡企业的成本和收益，抓大放小，根据风险的性质，有针对性的防范和规避。现笔者就当前环境下企业内部风险控制体系建设的必要性进行分析与论述。
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企业内部风险控制的概念
企业内部风险控制，简称为内控，是指企业在日常的经营中，通过对风险的认识、衡量和分析，并以最小的成本达到最大安全保障的管理办法，是企业内部的运作控制。企业内部风险控制是一个过程，涉及企业各个部门，在这个过程中，需要企业的高层、中层甚至基层的相互配合，比如财务报表的可靠性，遵守法律法规和内部规范制度等，降低内部风险，以达到企业良好经营的目的。
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企业内部风险的种类
依照风险的内容和来源，根据《中央企业全面风险管理指引》，将企业风险分为：战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。其中以下四种属于企业内部风险范畴：1、战略风险；2财务风险；3运营风险；4法律风险。
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企业内部风险的后果
企业内部风险，轻则使企业竞争失败，花费无效的开支，重则导致引发重大的法律诉讼，股东之间的纠纷、税务部门的查处，这些纠纷严重影响企业的正常经营，会导致企业经营的中断、资产流失，甚至导致一个企业的破产。
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企业内部风险存在的根源
资金风险包括现金流风险、库存风险、应收账款风险。2020年整年疫情不断，有的企业没有现金流，疫情期间时而停业时而经营，员工工资、房屋租金及各种物业、日常消费等，一年下来，企业便无以为继。库存表面上看虽然是资产谈不上损失，但其实有些库存不仅仅是占用资金使资金不能流动起来，最严重的是有的库存几个月后保质期已过，便不能变现。随着市场的变化，产品的更新换代，有的库存产品不能再适应社会的需求，直接变为废料。应收账款看似是财产，但是应收账款有长有短，质量有好有坏，有的付款方不讲信誉，到期后迟迟不予支付，致使应收账款不能收回，此种情况同样给企业带来各种成本损失。一些企业定位是只做某一行业或者只接大客户，这样企业的利润会在短时间内突飞猛进。可一旦某个行业不景气或者大客户出现转型等情况，企业便会受到严重的创伤。比如共青赛龙公司停产案，当时该公司的大客户是摩托罗拉手机，共青赛龙公司前三年业绩良好，从第一年的创收3个亿到第三年创收20个亿。后来谷歌收购了摩托罗拉，不久后停止生产手机。共青赛龙公司业务巨变，当年亏损4个多亿，最终导致企业停产的后果。
法律法规、政策的变化，存在着不确定性。比如，2020年最高人民法院出台的《最高人民法院关于审理民间借贷纠纷案件若干问题的解释》2次修改利息，使借贷利息越来越低，对于一些企业是个不小的损失。政策变化包括政府政策，海关政策、税务政策、行业管理政策、敏感产品的政策等等，均可对各行各业造成不同程度的影响。比如P2P和新能源汽车就是受政策影响最大的例子，有时候政策的变化，会导致一个行业无法生存。若优惠政策本身是企业多余的利润可能对企业影响不大，无非是少些利润而已，若企业的大部分业务均靠政策支撑，即企业是因政策而成立，一旦政策发生变化，便没有办法再生存下去。
纵观我国大多数民营企业的实际情况，企业董事长即是公司的实际投资人，并没有放权，董事长一人决定一切，中层及基层员工闷头执行，没有群策群力，没有放权经营，从而也将导致发生风险投资人一人承担的消极状况。追求利润是企业的终极目的，但是大多数企业在追求利润的过程中，却忽略了风险控制，认为风控管理会与企业的利益相冲突。现阶段企业管理过程中，缺少风险控制意识，只顾眼前利益，一味的扩张企业规模，不断的拓展企业的市场，从而造成不必要的风险出现或潜伏的企业比比皆是。也有一些企业稍有风险防控意识，但是仅仅局限在财务等某一方面，没有意识到其他方面的风险。因此，提高企业的风险防控意识是企业发展的根本保障。在有风险控制意识的企业中，大多数企业又对内控没有深度的认知，导致内部控制存在不合理性的问题。认为企业的内部风险控制与日常经营没有实际联系，内部控制工作的错位，形成控制与企业经营两张皮，为了控制而控制。比如导致企业管理过程中设立多种岗位，增大了企业的成本，非但没有起到效益增大的效果，反而使得企业成本增加，效益减少。另外，企业的规章制度不合理，重视数量和形式，不重视可操作性，使很多制度不能落地。
企业做好内部的审计工作，可以保障企业内部其他方面的风险防控的顺利进行。目前很多企业不重视企业内部审计，认为企业内部审计是一项纷繁复杂、耗时又费力的工作，甚至会在某种程度上造成企业内部的不稳定。因此，有很多企业选择了充耳不闻、视而不见。有些企业内部会设立审计部门，但是企业的领导们并未以身作则，使审计部门形同虚设、内部审计工作流于形式，没能从实质上将审计工作进行落实。
企业是一个整体，各个部门均是为企业发展设立的，在企业的运营过程中起着不同的作用，就相当于人身体各个部位，缺少了哪一个部位或者哪一个部位出现了问题，企业均不能健康发展下去。因此，企业各个部门之间的相互衔接和沟通显得尤为重要。只有企业内部的信息共享，才能全面呈现存在的问题，才能从全局考虑解决问题。而不是哪里有病治哪里，这里治好了，那里又出了问题，使企业不能平衡发展。此外，企业信息的时差性太大，阻碍着企业的发展。还有些企业信息受企业管理层的限制，企业中下级层面的工作只能听取高级管理层的安排去执行，但是高级管理层并没有把企业的信息及时传递下去，导致企业的相关决策不能及时落实到位。
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如何建立企业内部风险防控制度
要做好企业内部风险的控制，需要建立完善的风险防控管理体制，下面针对上述企业内部风险，重点阐述一下企业内部风险防控体系的建立
古代行军作战靠战略战术，经营企业同样也需要完备的战略和高超的战术。战略决定组织的活动方向和内容，解决干什么的问题，是根本性决策；战术是在战略既定方向和内容下的活动方式，解决如何干的问题，是执行性决策。那么，怎样建立完备的战略风险体系呢？
首先，要进行战略定位风险防控，主要通过贯彻全面预算管理，并推行成本费用定额来管控；其次，要建立战略实施风险防控，一方面是战略与预算、计划和考核机制未能有效衔接，战略成了一张空皮，无法落地；一方面是战略方向既定后，在实施上过于激进或保守，未进行有策略的步骤设计。因而，企业应建立以战略为中心的预算、计划和考核机制，保障战略的达成，同时制定战略实施计划，有步骤、有策略地推动战略的实施；第三，战略管理的风险防控，主要体现在有了战略，无法有效推行，及战略僵化，一旦制定后一成不变，忽视了动态修订。因而，企业应建立完善的战略管理的组织机构，成立专门的战略委员会和战略管理部门，提高对战略执行的跟进与考核、评价。第四，至少每年度对战略环境进行一次审视，并对战略绩效达成进行一次评价，适时修订。
财务是企业的血液命脉，财务要是出现了问题，对企业的打击是致命的，每年我们都会看到一些企业被报道因为财务造假等出现企业功亏一篑的现象。大到上市公司，小到中小微企业，有的企业因为企业财务造假被证监会摘牌，有的企业被主管部门罚款，严重的被追究刑事责任。
首先，建立财务预警分析指标体系，防范财务风险产生财务危机的根本原因是财务风险处理不当。因此，防范财务风险，建立和完善财务预警系统尤其必要。其次，建立短期财务预警系统，编制现金流量预算。由于企业理财的对象是现金及其流动，就短期而言，企业能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够现金用于各种支出。第三，确立财务分析指标体系，建立长期财务预警系统。对企业而言，在建立短期财务预警系统的同时，还要建立长期财务预警系统。其中获利能力、偿债 能力、经济效率、发展潜力指标最具有代表性。反映资产获利能力的有总资产报酬率、成本费用利润率等指标；反映偿债能力的有流动比率和资产负债率等指标；经济效率高低直接体现企业经营管理水平，反映资产运营指标有应收账款周转率以及产销平衡率；反映企业发展潜力的有销售增长率和资本保值增值率。
首先，要建立企业内部岗位授权制度，对内控所需要的各个岗位明确授权的对象、条件、范围、额度等，任何人不得越权做出决定。其次，建立内控的报告制度，明确报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、特殊情况下如何报告，负责处理报告的部门和人员、报告后的处理。第三，建立内控审批制度，对内控重要事项，需明确审批程序、条件、额度和范围，有权批准的部门和具体的审批人员。第四，建立内控责任制度，根据权利、义务、责任相统一的原则，明确规定个部门、岗位、人员的责任。第五建立严格的考评制度，实行与绩效相挂钩的制度。
没有律师，谁替你思考？没有法律顾问的企业，就像没有栏杆的大桥。但在很多商务人士的意识里，认为只要不摊上官司，用不着法律顾问。这是缺乏市场经济意识的想法，市场经济是法制经济，不了解法律顾问在企业运营及商务经济活动中的风险防控作用，企业运行就如同走没有栏杆的大桥，真的遇到问题才想起律师，可能付出的代价太大。企业内部的法律风险包括：员工管理法律风险、合同管理法律风险、企业财务法律风险、企业生产安全法律风险、企业刑事法律风险等等。卓达集团非法吸收公众存款案、大午集团案（目前尚未定性）不仅令人惊愕，这两个案例中把包括企业董事长、总经理、高级管理人员以及下面的业务员，几乎一锅端，从而给企业敲响了警钟。因此，要避免法律风险给企业带来不必要的麻烦，需要企业在经营管理过程中，对公司章程设计、企业法律风险评估、融资并购法律尽职调查引起重视，加快企业法律顾问制度建设、提高企业全体员工的法律素质、切实加强全面风险管理工作、完善各项管理制度，严格执行管理制度，建立企业公民形象管理制度。06
结语
总的来说，做好企业内部风险控制体系建设工作，可以帮助企业尽早检测出各种风险并做到提前预防，使企业朝着良好的方向发展。目前，虽然说全国层面上企业内部风险控制和风险管理均不是十分成熟，将来也不会出现任何企业均能通用的防控方案，不能全面的完全避免风险的发生，但是企业要坚持从自身的实际情况和利益出发，增强企业的管理水平，保证企业不受或者少受不利影响，促使企业繁荣发展，创造更多的利润，以保证企业基业长青。
